Souverän sein im unsicheren Umfeld

Wenn alles volatiler, komplexer, unsicherer wird - wie kann man hier noch persönlich souverän sein? In einem von Unsicherheiten geprägten Umfeld wird das Selbstbild von Führungskräften und Mitarbeitern immer wieder zu überprüfen und teilweise zu verändern sein. Die neue Form der Souveränität erklärt Autorin Antje Freyth.

VUKA Welt erfordert ein neues Selbstverständnis

„Früher hatte ich immer alles im Griff und heute bin ich oft unsicher." „Mein Chef weiß es selbst nicht – wieso ist der dann überhaupt mein Chef?" Diese Fragen begegnen uns oft in der Praxis. Dahinter steckt die (Selbst-)Erwartung einer Führungskraft als jemandem, der oder die immer alles (besser) weiß. In einer zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen Welt volle Widersprüchlichkeiten und Mehrdeutigkeiten ist dies aber nicht mehr realistisch. Hier ist es für Führungskräfte wichtig, das Selbstbild zu überdenken. Für Mitarbeiter ist es wichtig, zu einer realistischen Erwartungshaltung an Führungskräfte zu gelangen.

Neue Form der Souveränität in der Führungsrolle

Im VUKA-Kontext ist es nicht mehr möglich, immer alles im Griff zu haben. Insofern verschiebt sich das Bild von dem häufig noch anzutreffenden traditionellen Verständnis souveräner Führung (immer alles zu wissen, sich in jedem Moment sicher zu sein, was das richtige ist) hin zu einer neuen agilen Souveränität. Agile Führungssouveränität bedeutet, die erhöhte Unsicherheit in einem komplexen Umfeld sich selbst und den Mitarbeitern gegenüber einzugestehen und die Energie (für die Mitarbeiter sichtbar) darauf zu konzentrieren, zu lernen, die Unsicherheit gut auszuhalten. Dies ermöglicht Mitarbeitern auch über eigene Unsicherheiten zu sprechen und bietet ihnen ein Modell für einen konstruktiven Umgang mit Unsicherheiten.

Umgang mit Unsicherheit eine Kernkompetenz der Zukunft

Und das ist wesentlich, da ein guter Umgang mit Unsicherheit eine der Kernkompetenzen der Zukunft ist. Wir erleben hier in unserer Beratungstätigkeit oft, dass gerade erfahrene Führungskräfte versuchen, ihre Unsicherheit zu verstecken, und wenn das nicht mehr gelingt, tendenziell in den Rückzug gehen. Auch wenn es menschlich verständlich ist, ist Passivität und Rückzug für Führungskräfte doch langfristig keine erfolgreiche Strategie. Es ist genau das Gegenteil von dem, was die VUKA-Welt von Führungskräften fordert und das Gegenteil von agiler Führung.

Digitale Transformation, Souveränität und reverse Coaching

Vor allem die rasanten Entwicklungen im Rahmen der digitalen Transformation können diesen Effekt noch verstärken, wenn Führungskräfte zusätzlich die neuen Begrifflichkeiten und Möglichkeiten im digitalen Kontext nicht kennen und verstehen. Der Geschäftsführer eines von uns betreuten Unternehmens brachte seine Verunsicherung mit folgender Aussage auf den Punkt: „Ich kann doch nicht meinen Azubi fragen, wie social media funktioniert." Unsere Antwort war: „Doch, klar!"
Hier ist Scham nicht angesagt, sondern es gilt zu akzeptieren, dass relevantes Wissen in der digitalen Welt nicht mehr nur bei den altgedienten Leistungsträgern in der Hierarchie zu finden ist, sondern Kompetenz-Leuchttürme in jeder Hierarchiestufe und Altersklasse zu suchen und zu nutzen sind. Agiles Führungsverhaltens beinhaltet ein gegenseitiges Lernen - auch Führungskräfte lernen von ihren Mitarbeitern. Dieses informelle "Reverse Coaching" durch Digital Natives gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Zur Lernorientierung ermutigen

Die lernorientierten offenen Fragen einer Führungskraft ermutigen Mitarbeiter dazu, sich ebenfalls mit ihren Fragen zu zeigen („Wenn der Chef so etwas schon fragt, dann darf ich das auch."). Diese Hinwendung vom „Antwortgeben" zum „Fragenstellen" ist notwendige Voraussetzung für ein aktives Lernen und damit für ein Kernelement von Agilität.

Vertiefende Informationen finden Sie dazu in unserem aktuellen Buch:

G.H. Baltes, A. Freyth (Hrsg.), Veränderungsintelligenz -
Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unserer Zeit meistern
Springer Gabler Verlag 2017 ISBN-13: 978-3658048884