Wie können Führungskräfte die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter stärken?

Das Konzept der Veränderungsintelligenz unterscheidet zwischen der generellen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und der spezifischen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. So lassen sich differenzierte Ansätze zur Stärkung der Veränderungbereitschaft finden.

Generelle Veränderungsbereitschaft

Die generelle Veränderungsbereitschaft beschreibt die situationsübergreifende Einstellung von Menschen zu Veränderungen. Die allgemeine Veränderungsbereitschaft entsteht aus bestimmten förderlichen Persönlichkeitsdispositionen (wie z.B. Neugierde, Frustrationstoleranz, Anstrengungsbereitschaft, Optimismus oder Risikoaffinität) swoie konkreten Veränderungserfahrungen in der individuellen Biografie. Führungskräfte können einen förderlichen Rahmen zur Entfaltung dieser Mitarbeiterpotenziale schaffen – z.B. durch eine ausgeprägte Vertrauenskultur oder eine positive Fehlerkultur. So wird ein Mitarbeiter seine grundsätzlichen Potenziale zur Veränderung nur entfalten, wenn er nicht befürchten muss, dass Fehler, die ihm wahrscheinlich beim Probieren des Neuen unterlaufen werden, negativ sanktioniert werden. Ebenso kann eine Führungskraft Mitarbeitern gezielt positive Veränderungserfahrungen schenken durch die Übertragung von - aller Einschätzung nach - gut bewältigbaren Veränderungsvorhaben und der anschliessenden bewußten Wertschätzung des Veränderungserfolges - so klein er auch immer sein mag.

Spezifische Veränderungsbereitschaft

Die spezifische Veränderungsbereitschaft beschreibt die Einstellung von Mitarbeitern zu einem konkreten Veränderungsvorhaben und ist von den Inhalten dieses Veränderungsvorhabens abhängig. Hier geht es darum, ob Menschen, die eine konkrete Veränderung für notwendig erachten, auch verstanden haben, warum es nicht so bleiben kann und ob sie auf dieser Basis bereit sind, das Alte loszulassen bzw. ihre Komfortzone zu verlassen. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern aktiv die Frage zu beantworten, warum es nicht so bleiben kann, wie es ist. Das Ausmaß des Problembewusstseins, das die Führungskraft hier schafft, korreliert positiv mit der spezifischen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Zudem ist es wichtig, den Mitarbeitern den „Preis der Nicht-Veränderung" zu verdeutlichen, damit sie bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen. Ein weiterer wichtiger Baustein der spezifischen Veränderungsbereitschaft ist es, den Mitarbeitern frühzeitig zu verdeutlichen, von was es konkret loszulassen gilt, damit überhaupt Raum für Neues entstehen kann. Hier dürfen dann auch Emotionen sein, denn jeder Abschiedsschmerz dient letztlich der Bewältigung des Abschieds vom liebgewonnen Alten.

Veränderungsintelligenz und Veränderungsbereitschaft

Das Konzept der Veränderungsintelligenz verdeutlicht hier, dass erst, wenn diese Punkte bearbeitet sind, die Mitarbeiter überhaupt offen für neue anziehende Zielbilder sind. Häufig wird der Fehler gemacht, viel zu früh mit dem neuen Zielbild zu kommen. Auch wenn im besten Fall die Mitarbeiter dieses Zielbild sich sogar vorstellen können, kommt es oft nicht zu einer Veränderungsleistung, da es unserer Erfahrung nach mehr als ein Zielbild braucht, um die Komfortzone zu verlassen oder das liebgewonnene Bewährte aufzugeben.
In der Praxis ist allerdings oft das Entscheidendste, ob Mitarbeiter den übergeordneten Sinn einer Veränderung erkannt bzw. verstanden haben. Ist das der Fall, dann ist dies das beste Schmieröl für Veränderungsprozesse.

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G.H. Baltes, A. Freyth (Hrsg.), Veränderungsintelligenz -
Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unserer Zeit meistern
Springer Gabler Verlag 2017 ISBN-13: 978-3658048884