Schritt für Schritt mit dem 7-V-Modell zu individueller Veränderungsleistung

Wie kommen Mitarbeiter in Bewegung, um notwendige Veränderungen im Unternehmen umzusetzen? Wie entsteht erfolgreiche Veränderungsleistung auf Mitarbeiterebene? Dies zeigt Autorin Antje Freyth anhand des 7-V-Modells auf.
Das 7-V-Modell ermöglicht es Führungskräften die individuellen Reaktionen von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen zu verstehen und mit ihrem Führungsverhalten Schritt für Schritt positiv zu beeinflussen.

Das 7-V-Modell zur Stärkung persönlicher Veränderungsintelligenz

Das Konzept der Veränderungsintelligenz stellt mit dem 7-V-Modell einen strukturierten Ansatz bereit, der die aus Forschung und Praxis bekannten Faktoren für das Entstehen von individueller Veränderungsleistung integriert. Nachfolgend ein Einblick in ausgewählte Komponenten des 7-V-Modells:

Veränderungsbereitschaft

Allgemeine Veränderungsbereitschaft beschreibt die generelle Einstellung von Menschen zu Veränderungen. Sie wird von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. Neugierde, , Frustrationstoleranz, Anstrengungsbereitschaft oder Risikoaffinität) sowie individuellen Veränderungserfahrungen in der Biografie bestimmt. Diese Persönlichkeitsdispositionen können im Rahmen der Personalentwicklung gezielt gestärkt werden. Darüber hinaus können Führungskräfte einen förderlichen Rahmen zur Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale schaffen – z.B. durch eine ausgeprägte Vertrauenskultur.
Spezifische Veränderungsbereitschaft beschreibt die Einstellung von Menschen zu einer konkreten Veränderung und ist von den Inhalten, dem übergordneten Sinn des konkreten Veränderungsvorhabens abhängig. Hier geht es in der Führungsarbeit darum, den Mitarbeitern die folgende Frage zu beantworten: „Warum kann es eigentlich nicht so bleiben, wie es ist?" Das Ausmaß des Problembewusstseins, das die Führungskraft hier schafft, korreliert positiv mit der spezifischen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Nicht nur Veränderungen haben in der Regel einen Preis, sondern auch die Nicht-Veränderung hat einen Preis. Führungskräfte sollten diesen „Preis der Nicht-Veränderung" verdeutlichen, damit die Mitarbeiter bereit sind, das Alte loszulassen und ihre Komfortzone zu verlassen.

Veränderungsförderlich aktive Akzeptanz

Was aber, wenn Mitarbeiter in einer Klagehaltung feststecken und sich immer wieder über Veränderungen ärgern, die sie nicht beeinflussen können? Hier sind im ersten Schritt gemeinsam mit den Mitarbeitern die Veränderungsthemen in zwei Kategorien einzuordnen:

• Limitierungen: Hier finden sich alle Veränderungsthemen, über die sich ein Mensch ärgert, sorgt oder frustriert ist – die er aber nicht beeinflussen kann.
• Probleme: Hier finden sich alle Veränderungsthemen, die zwar aktuell unbefriedigend oder ungelöst sind, aber im Gestaltungsspielraum des Mitarbeiters liegen.

Im zweiten Schritt gilt es zu verdeutlichen, dass Limitierungen zu akzeptieren sind und alles andere eine unwirksame Energieverschwendung ist. Die Führungsenergie ist konsequent auf die Themen zu lenken, die aktiv gestaltet bzw. beeinflusst werden können. Dabei gilt: Change it, love it or leave it.

Veränderungserwartung

Führungskräfte sollten das, was ihnen im Veränderungsprozess selbst schon klar ist, aktiv und dialogorientiert den Mitarbeitern kommunizieren. Denn es gilt: Je klarer für einen Mitarbeiter die Erwartung und Zielsetzung in Veränderungsprozessen ist, desto besser kann die Veränderungsenergie fokussiert werden. Allerdings ist zu akzeptieren und offen anzusprechen, dass in volatilen unsicheren Zeiten die Erwartung, Führungskräfte selbst immer weniger ein klares Zielbild haben können. Hier ist eine neue Art von Führungssouveränität gefragt, die eigene Unsicherheiten in Veränderungsprozessen als Normalität akzeptiert und gleichzeitig den Mitarbeitern einen Weg aufzeigt, trotz dieser Unsicherheiten Entscheidungen zu treffen und ins Handeln zu kommen.

Veränderungsmotivation

Ob ein Mitarbeiter motiviert ist, Veränderungen engagiert zu unterstützen, hängt davon ab, welchen Nutzen ihm die Veränderung stiftet und wie sie sich auf die Realisierung seiner Motive auswirken könnte. Die Intensität der Motivation hängt davon ab, welche Relevanz die Veränderungen für sein Leben hat. Führungskräfte sollten diese Grundstrukturen ihrer Mitarbeiter kennen, um die Reaktionen besser zu verstehen und Ansatzpunkte zur gezielten Gestaltung eines motivationsförderlichen Rahmens zu finden. In diesem Rahmen sind dann allerdings immer wieder die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Selbstmotivation gefragt.

Veränderungskompetenzen

Verschiedene persönliche, soziale und methodenbezogene Veränderungskompetenzen unterstützen grundsätzlich das Zustandekommen von erfolgreichen Veränderungsleistungen. Dies sind z.B. Anpassungsfähigkeit, Reflexionsfähigkeit, Fähigkeit zur Selbstkritik, selbstorganisiertes Lernen, Mut, Achtsamkeit, Resilienz, Kreativität oder Konfliktmanagement.
Daneben sind für die erfolgreiche Bewältigung einer konkreten Veränderungssituation weitere spezifische Fähigkeiten förderlich - beispielsweise spezifische Methodenkompetenzen bei Einführung eines neuen Arbeitsprozesses. Diese Kompetenzen gilt es frühzeitig zu identifizieren und die Mitarbeiterentwicklung gezielt zu unterstützen.

Veränderungsmöglichkeiten

Für erfolgreiche Veränderungen ist es notwendig, dass ein Mensch auf ausreichende Ressourcen zur Bewältigung der Veränderungsaufgaben zugreifen kann. Ressourcen können beispielsweise sein: zeitliche Freiräume, Materialien, Informationszugänge oder Unterstützung durch Andere. Eine wesentliche Führungsverantwortung ist es hier, Mitarbeitern Steine aus dem Weg zu räumen und die erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Besonders wichtig ist hier in der Praxis oft die Umpriorisierung – das „Nein"-sagen zu etwas Altem, um Raum für das Neue zu schaffen.

Veränderungskontextfaktoren

In der Arbeitsumwelt des einzelnen Mitarbeiters gibt es Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Ausprägung der oben genannten Komponenten haben - vor allem die Unternehmenskultur. Wenn beispielweise ein grundsätzlich veränderungsmotivierter und -fähiger Mitarbeiter ein Veränderungsvorhaben in einer Kultur umsetzen soll, in der jeder Fehler negativ sanktioniert wird, dann wird es eher nicht zur Veränderungsleistung kommen - denn zum Ausprobieren des Neuen gehören Fehler dazu. Hier ist es die Aufgabe von Führungskräften mit ihrem Verhalten bewusst eine veränderungsförderliche Kultur zu gestalten.

Vertiefende Informationen finden Sie dazu in unserem aktuellen Buch:

G.H. Baltes, A. Freyth (Hrsg.), Veränderungsintelligenz -
Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unserer Zeit meistern
Springer Gabler Verlag 2017 ISBN-13: 978-3658048884